שבעת החטאים של יעוץ ארגוני

מה אומרים לכם המושגים הבאים: SPOC ,KFD, ותרשים אידרת הדג? לי זה אומר שהגיע התקופה המסוימת בשנה שבה אאלץ להשתתף בעוד סשן של ייעוץ ארגוני. לכאורה, כולם מרוויחים מהייעוץ: החברה מקבלת מכפלת כוח ע"י ייעול התהליכים בה, העובדים מקבלים הכשרה ושיפור מיומנויות בחינם (דבר שיסייע להם בהמשך חייהם) וגם חברת הייעוץ מוסיפה לעצמה שורה ברזומה: "מבין לקוחותינו נמצא התאגיד…". אלא, שבמקרים רבים, התוצר של הייעוץ הארגוני הוא נמוך ותוצאות הייעוץ מתפוגגות תוך זמן קצר.

במאמר קצר זה אבקש לתאר את נקודת מבטו של אדם ריאלי, משימתי, פסימי וציני (בעל חוש הומור, אוהב את החיים).

אלו הם שבעת החטאים של הייעוץ הארגוני

..

חטא ראשון: שרלטנות

מניסיוני, ייקח לעובד חדש כחצי שנה עד שנה להבין את תפקידם של בעלי התפקידים השונים ואת מרכזי הכוח והפוליטיקה במקום העבודה. אני יודע, שכאשר אני מגייס עובד, ייקח זמן מה עד שאקצור ממנו פירות. אולם, הדבר אינו מרתיע יועצים ארגוניים. ברשותם של יועצים ארגוניים יש את האומץ לעשות תצפית אחת, לקבוע עובדות ולהסיק מסקנות חפוזות. בפשטות: שרלטנות!

אולם, ישנו חריג לחטא השרלטנות. ואתן גם דוגמה הפוכה

זכורה לי לטובה חברת טרפז אשר ביצעה חקר ביצועים במשך יותר מחודש, חפרה במספרים וביצעה ניתוחים במימדים שונים ומשונים – מימדים שאפילו לא חשבנו עליהם. כל זאת (חודש של עבודה), לפני שפתחה את הנושא בפנינו. התוצאות היו מאלפות!

כאן נמצא ההבדל המהותי בין שרלטנים לבין יועצים ארגוניים "אמיתיים", בין אלו שבפזיזות עוסקים בהפרחת מילים ריקות באוויר ובפסיכולוגיה א-מורפית (שלא ניתן להפריך אותה, שתמיד נכונה, שחסרת משמעות) לבין אלו שעוסקים במציאות, במדדים ובתהליכים, שמשם ניתן להבין את התחלואים האמיתיים של הארגון. שכן רק כך אפשר ללכת למכולת – רק עם נתונים קשים.

.

חטא שני: הכל דיבורים

זכור לי מקרה שבו מקום עבודתי רצה גוף ייעוץ in-house. בצורה מתוחכמת הוא ביצע ציד ראשים והצליח לגנוב יועצת ממשרד ייעוץ גדול ומכובד. מיותר לציין כי אותה יועצת גילתה מהר מאוד כמה קשים החיים האמיתיים: "מעולם לא נשארתי לתהליך ההטמעה" היא אמרה. "זה הרבה יותר קשה! בד"כ היינו נותנים עצות, הולכים, ומשאירים ללקוח לבצע את ההטמעה". אם לא בוצעה הטמעה, נשארו רק הדיבורים! תשפטו בעצמכם!

פעם מישהו אמר לי שמי שלא הצליח בעסקים, הולך לייעוץ. ברצוני להציע הצעה למחקר שתוכיח את התיאוריה הזו. במחקר זה אבקש לבדוק את קורות החיים של יועצים ארגוניים תוך התמקדות באירועי "סיום התקשרות בין עובד-למעביד". לדעתי, לרוב, לא יהיו שם ממצאים מפתיעים.

.

חטא שלישי: חסר מקצועיות כסימפטום לתאוות בצע

ישנו כשל מבני בצורה שבה עובדות חברות ייעוץ – כשל מבני זה יוצר חוסר מקצועיות. חברות ייעוץ בד"כ בנויות מטאלנט (=כישרון. ראה ערך "הבעלים") אשר לו יש ניסיון מסוים והוא נחשב לאיש המלומד בחברה. הבעלים עוסק בד"כ בשכנוע המנכ"ל ו/או הסמנכ"ל המכהן מדוע חשוב וכדאי להעסיק את חברת הייעוץ שבראשה הוא עומד. אולם, בזה בד"כ מסתיים תפקידו. מייד אח"כ מתפוגג הבעלים, נעלם ולא נראה עוד. לפחות עד שמסתיים התהליך ויש לפדות את הצ'ק. הבעלים אינו יכול ללוות את תהליך הייעוץ שהרי עליו לגייס פרויקטים נוספים בחברות אחרות על מנת שהכסף ימשיך לזרום והמשכורות ישולמו. ואילו, אם יטרח וישתתף, הזדמנויות עסקיות רבות יאבדו.

תחת הבעלים ישנם בד"כ בחורות בשלהי שנות ה-20 שלהם שעליהם נופלת עיקר העבודה: התצפיות, המפגשים, ההדרכות והליווי האישי. בנות אלו, סימפטיות ובעלות רצון טוב ככל שיהיו, אך סיימו את התואר השני שלהם במנהל עסקים.

וכך, מנהל מחלקה שיש באמתחתו ניסיון ניהולי של כ-10 שנים, מוצא עצמו יושב מול ילדונת שמרביצה בו תורה. אותו מנהל מחלקה אומלל מתחיל לחשב את הניסיון שלה: "סיימה צבא בגיל 20, חו"ל והתמזמזות עד גיל 21, סיימה תואר ראשון במנהל עסקים בגיל 25, וכעת בגיל 28, שנה אחרי תואר שני, ממרום גילה, היא באה ומדריכה אותי". פלוני יכול לשאול מניין הניסיון וחוכמת החיים הארגוני שלהם? עד כמה יצא להן להתבוסס בבוץ של אנשי הקו, שהן מרשות לעצמן לתת עצות שאנשי המטה לא מעיזים לתת? כיצד אדם מרשה לעצמו לתת עצות נורמטיביות ממגדל השן כאשר אין באמתחתו טיפה של ניסיון בתפקידים ניהוליים?

אולם לא רק חוסר הניסיון מוביל לחוסר המקצועיות. לפעמים אותם יועצים פשוט לא מבינים את התיאוריות אותם הם מסבירים בהתלהבות נמרצת כ"כ. זכור לי מפגש אחד שבו ישב יועץ ארגוני והציג סטטיסטיקות תמוהות על ארגונים בעולם (50% מהאירגונים בעולם סובלים מ…"). עמיתי לעבודה, מי שהיום מרצה במוסד אקדמי מכובד, התפרץ עליו: "מאיפה אתה מביא את הדברים הללו, מדובר במידע לא מדויק ולא מדעי". לאחר שידידי המלומד ביקש ממנו לראות את המחקרים (אולי אותו יועץ הוציא את הנתונים מהאינטרנט?), היועץ ההמום עשה "אחורה פנה" ועבר לנושא הבא.

אני מעריך יועץ ארגוני שגם עוסק במחקר (ביצוע מחקר כפי שמחקר צריך להתבצע – בצורה מדעית). עד כמה יועצים ארגוניים עוסקים במחקר? עד כמה הם מסתמכים על מאמרים ממקור ראשון? עד כמה הם מסתמכים על מאמרים ממקור שני ושלישי? מאמרים מהאינטרנט? מאמרים עלומי שם שנלעסו ע"י כ"כ הרבה אנשים שכבר לא ניתן לדעת אם מדובר במחקר רציני או פיקציה שמישהו המציא? האם היועץ הארגוני שלך עוסק במחקר או שהוא עוסק בלקט של punch-lines?

.

חטא רביעי: גימיקים או "נוסחאות, קיצורי דרך ומשחקי חברה"

יועצים ארגוניים נוטים לבדל את עצמם מ"שאר התיאוריות הרגילות" (שאחרת הם יהיו שייכים לקבוצת "שאר היועצים הארגוניים") ע"י שיווק מתוחכם. יועץ ארגוני תמיד יציג מושגים (=קלישאות) חדשים, סלנג אירגוני מגוחך ("למנף", "once זה יתבצע…") והצגה גרפית חדשנית של נתונים. משהו שרק הוא מכיר, שרק הוא פיתח, שרק הוא מייצג מטעם חברת ייעוץ עולמית מוזרה. ע"י מופע אור קולי חדשני זה, מרגיש היועץ הארגוני שלנו שהוא בקדמת הטכנולוגיה והמדע.

יועצים אירגוניים אינם היחידים שמסוגלים לבנות קלישאות (לדוגמה: "שיפור מתמיד"). גם אתם יכולים להמציא קלישאה מרשימה, לנסח סיסמה שיווקית, לכתוב מכתב לעובדים מטעם ההנהלה, או להמציא לעצמכם Title. הרי הכל מותר, לא? אני מקווה שהרעיון מובן. אוכל רק לומר שלא מעט יועצים משתמשים בקלישאות ונוסחאות בסגנון "איך להיות מיליונר ב-30 יום". לדוגמה, הנה כמה נוסחאות פלא: "אם תעמוד בנוסחת KFD, הישיבה שלך תהיה מוצלחת", "יעד שמוגדר טוב הוא יעד שהוגדר לפי שיטת SMART". ומכאן, "אם תפעל לפי הנוסחאות הללו, תהיה מנהל מצוין!". אני אישית חושב שעבודה קשה תגרום לי להיות מנהל מצוין, לא נוסחאות.

לפני שנים מספר השתתפתי במפגש אחד מיני רבים שבו התבקשנו לקפל אוירונים מנייר. המטרה: הקבוצה שתעיף הכי רחוק את האוירון תנצח. זה היה מראה פתטי לצפות בעמיתי לעבודה, אותם אני מכבד, מקפלים אוירונים מנייר. משפיל במיוחד היה לזרוק אוירונים באמצע המסדרון ולראות את המבט המזלזל של העובדים תחתינו. לאחר שכל קבוצה ניסתה את תורה, ניגשה היועצת לעמדת הזריקה, קיוצ'צ'ה ניר לכדור וזרקה אותו למרחק רב. בצורה זו, ניסתה היועצת להראות לנו כיצד חשיבה יצירתית מובילה אותנו רחוק יותר. אותה יועצת לא ידעה, כי הסבב הקודם של המנהלים, אשר עבר את אותה הפעלה לפני שבוע, סיפר לנו את תוכן המפגש. אף אחד לא רצה להעליב אותה ולעשות כדורי נייר מלכתחילה.

כאדם בוגר, הייתי מעדיף שידברו איתי בגובה העיניים ולא יעשו לי הפעלות בנוסח הנוער העובד. אם הייתי רוצה לראות את עמיתי משטתים, הייתי משקה אותם בשתיה חריפה, קושר נר למותניהם, וצופה כיצד הם משחילים את הנר לבקבוק. עצם רעיון "ההפעלות" מקומם: אולי היועצים הארגוניים חושבים כי לא ניתן לחדור לגולגלתם הקשה של העובד המצוי אלא ע"י המחשה מתודית בצורת משחק. אחרי הכל "זה כיפי, מרענן, מוציא מהשגרה ומתאים במיוחד לשעות הקשות של סוף היום".

במקרה הרע, מדובר במין מסורת קבועה, מעין "שטענץ" קבוע שחברת הייעוץ עובדת על פיו: העברת רעיון = הפעלה. במקרה הטוב, שבו יש גם מטרה מאחורי ההפעלה (שאינה סתם שבלונה מיותרת), אפשר להבין בקלות שהמטרה הסמויה של הפעלה היא לבחון כיצד כל אדם פועל בקבוצה ומה הדינמיקה ביחידה האירגונית. במקום הפעלות, מוטב היה אם אחד היועצים היה טורח להגיע יום ביומו ולבצע תצפיות.

אני מבחינתי סיימתי לחפש ממתקים בקערות קמח ואני לא מוכן להשתתף בהפעלות הללו יותר – למעט אם יחלקו שקית יומולדת בסוף.

אני זוכר שבתור מנהל הייתי צריך לשבת עם אחד היועצים ולחשוב על ישיבת הצוות הקרובה. ראשית התעקשתי לדבר על נושא הישיבה, היעדים שלה וצורת ההתנהלות של הישיבה. לאחר מכן קיבלתי חוברת הפעלות ממנה נאלצתי לבחור במשחק "אשר יעביר את הרעיון בצורה מתודית טוב יותר". כלומר, כפו עליי לבחור הפעלה מתוך ספר הפעלות ולאחר מכן ניסינו לבדוק איך אפשר לאנוס את היעד של הישיבה עפ"י תוכן ההפעלה (באמת שלא היה קשר…). שבוע לאחר מכן הבוס שלי כינס ישיבת צוות. נחשו מה היה שם? הפעלה מתוך הספר! אז איך אני אמור לקחת את הישיבה שלו ברצינות?

אגב. חליבה של עיזים לא מפתחת מנהיגות. זה בדוק.

.

חטא חמישי: לא להודות בטעויות ולא להרפות

לעיתים רבות מצאתי את עצמי בישיבות שמטרתן הייתה לשמוע את השטח, ללמוד את הקשיים ולהציע פתרונות. ברוב המיקרים, מצאתי את עצמי משתתף בישיבה שהסיום שלה נקבע עוד לפני שהיא התחילה. הישיבה תוכננה לפרטי פרטים: כיצד יעלה הנושא שחשוב להנהלה (ולא בהכרח הבעייה האמיתית או הנושא המציק ביותר), כיצד הדיון יזרום לכיוון הנכון והחשוב מכל, מה אנחנו דורשים מהעובדים לעשות בסיום הישיבה, מי עלול להתנגד ואיך לטפל בו. כל זאת, נקבע מראש. אולם, לא ניתן לחזות את העתיד, והיו ישיבות שפשוט התיכנון לא עבד. לאחר שהיועץ התעקש לחזור לנושא שלו שוב ושוב, הבנו. הבנו שזה משחק מכור.

נחזור רגע לבעלים של חברת היעוץ. תפקיד נוסף של הבעלים של חברת הייעוץ הוא פתרון משברים. מניסיוני, לא מעט קורה שהשטח מתקומם מאיכותם של מפגשי הייעוץ. במקרה זו מובהל הבעלים כדי להסביר לסמנכ"ל כיצד ייתכן. כמו יועץ סתרים, מסביר הבעלים כי הבעיה אינה נעוצה בחברת הייעוץ! כלל לא! הבעיה נעוצה בתרבות הארגונית הקלוקלת ששורה בבית העסק. מיד נקבע "מפגש תיקון" שבו נוכח הסמנכ"ל, סגל המנהלים והבעלים של אותה חברת ייעוץ. "אני רוצה שנפתח את כל הנושאים הבעייתיים" נאמר. וכך, בחלקלקות איומה מוצא עצמו העובד המסור, שאך סיים לבצע מהפיכה מוצלחת בשיטת העבודה של הצוות שלו, מואשם באישומים הקרובים לבגידה. ומהי אותה האשמה נוראית ממנה לא ניתן להתנער? "הוא מפחד משינויים" אומרים עליו.

כאן ידידי, מגיע טיפ נוסף לחיים: במפגשים עם יועצים ארגוניים, מקוממים ככל שיהיו, שב, שתוק, וחכה שהישיבה תסתיים. טיפ נוסף, מוצלח לא פחות הוא להביא דף ועט ולעשות את כל המשימות שהשוטף מונע ממך לבצע במהלך היום.

.

חטא שישי: התמקדות בתפל

יועצים ארגוניים הם הסממן החיצוני המובהק ביותר של מנכ"ל/סמנכ"ל לא מוצלח. יועצים חיצוניים בד"כ לא ממציאים דברים מאין. הם הולכים לשטח, אוספים קצת דברים, קולטים את רוח הדברים מהפגישות, ומציעים את ההצעות שלהם. מרבית מההצעות של היועצים מתבססות על ההצעות של אותם עובדים. מה זה אומר? ששכרנו חברת ייעוץ כדי שתגיד לנו מה שהאירגון כבר יודע. מנהל שצריך מישהו מבחוץ כדי שיוכל להקשיב לכפופים שלו הוא לא מנהל טוב. למנהל יש את העצות הטובות ביותר מתחת לאף ובחינם. היועץ האירגוני הוא לא איש טכני, הוא לא מומחה לשיווק ולא איש כספים. הוא קצת מהכל. קצת מהכל הוא בינוני. בינוני אנחנו לא צריכים.

"קצת מהכל" הוא גם התפל. "העיקר" שמנהל צריך לשמוע מהיועץ הארגוני הוא "כיצד להטות אוזן כלפי הכפופים תחתיך". זה העיקר. כל השאר יגיע משם.

.

חטא שביעי: בזבוז זמן

נסיים ברוח קלילה יותר. הגרף הבא מייצג את הרעיון בפשטות:

.

.

המלצות

אלא הנוסחאות שלי.

יש לפצות (המקבילה האמריקנית ל"לשלם משכורת") יועץ ארגוני על סמך מדדים ברורים ומדידים של השתפרות הארגון (מבחן התוצאה בלבד). הכל מדיד! ושלא יגידו לכם אחרת. ברצוני להציע, שאם חברה תבקש לשלם ליועץ ארגוני עפ"י מדדי שיפור ולא ע"פ שעת ייעוץ, יעדיפו יועצים ארגוניים רבים להתרחק מאותו לקוח. מה זה אומר על המקצוע?

יש לבחור ביועץ ארגוני אשר התוכנית שלו כוללת תצפיות רבות ככל שניתן. אם היועץ שלך מבקש דו"חות, דו"חות, דו"חות ועוד דו"חות. אתה על הדרך הנכונה.

בחר ביועץ ארגוני שמתמקד דווקא בהטמעה.

בקש לבדוק אם לחברת הייעוץ יש מצגות שבהם יש "נוסחאות קסם" רבות. נוסחאות אלו בד"כ יהיו ראשי תיבות באנגלית ולא נוסחאות מתמטיות של ניתוח ביצועים. אם מופיעות נוסחאות כאלו, סרב בנימוס והמשך לחפש חברה אחרת.

סרב לבצע פעילויות קבוצתיות למעט אם הצוות שלך צריך גיבוש. אם יש צורך בגיבוש, לא צריך בשביל זה יועץ ארגוני.

יש בעיה באירגון? הקם צוותי חשיבה! שתוק! הקשב! תן לעובדים להוביל שינוי!

אגב, בהזדמנות זו, נתקלתי פעם בספר של חברת מוטורולה. הספר מפרט כיצד להוביל צוות חשיבה.
אני מעוניין לקנות עותק. אשמח לקבל פרטים.

.

כרגיל. תגובות יתקבלו בברכה.